Venture Capital – Vergütungsstrukturen finden ihr Vorbild im Walfang des 19. Jahrhunderts

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Die moderne Venture Capital-Industrie und der Walfang im 19. Jahrhundert weisen eine Vielzahl von Parallelen auf – nicht nur hinsichtlich der Risiken und des Ertragspotentials. Dem entsprechend vergleichbar sind die stark erfolgsabhängigen Vergütungsstrukturen.

Investitionen in Startups sind für die Gründer und Geldgeber regelmäßig mit hohen Risiken behaftet. Gleiches gilt für die Mitarbeiter, soweit sie – wie so häufig – unter Marktniveau bezahlt werden. Akzeptiert werden diese Risiken, da die jeweiligen Projekte für den Erfolgsfall ein hohes Ertragspotential bergen und die involvierten Stakeholder einschließlich der Mitarbeiter an diesen Ertragschancen beteiligt sind. Dabei gehen gerade die diversen Geldgeber in der Finanzierungskette davon aus, dass die eigenverantwortliche Beteiligung am Erfolg – im Gegensatz zu festen Vergütungsstrukturen – hohe Leistungsanreize bei Management und Mitarbeitern setzt. Bei ihrer Investitions-entscheidung ist dies wohl die zentrale vertrauensbildende Maßnahme.

Diese Grundgedanken und die Mechanismen, die diese in die Praxis umsetzen, sind eine oder gar die tragende Säule der Finanzierung junger Unternehmen, die wiederum eine ganz wesentliche Quelle des technologischen Fortschritt darstellen. Dabei sind diese Strukturen eigentlich nicht neu, sondern finden ihr Vorbild im Walfang des 19. Jahrhunderts. Wie der Economist in einem wirklich spannenden Artikel unter der Überschrift „The first venture capitalists – Before there were tech startups, there was whaling“ aufzeigt, sind Walfang und seine Finanzierung in vielfältiger Hin-sicht mit der Venture Capital-Industrie vergleichbar.

Es beginnt bei den Risiken und der Risikoverteilung: Nach einer Studie aus dem Jahr 1997 sanken von 787 Walfangbooten, die während des 19. Jahrhunderts in New Bedford, dem Zentrum der US-amerikanischen Walfang-Industrie gebaut wurden, 272. Als typisches Beispiel wird das Unternehmen von George Howland genannt: Von seinen 15 Schiffen waren jeweils zwischen vier und neun auf See. Eins wurde von einem Wal versenkt, drei sanken, zwei wurden von ihren Besatzungen in Brand gesteckt, eines wurde von einem Kriegsschiff der Konföderierten während des Bürgerkriegs versenkt, weitere fünf mussten im arktischen Eis aufgegeben werden. Trotz dieser Ausfallraten, die durchaus mit denen der Venture Capital-Industrie vergleichbar sind, starb Howland im Jahr 1852 als Millionär. Wie VCs streuten die Walfangfirmen ihre Investments zur Verteilung der Risiken auf mehrere Expeditionen (“spray and pray”).

Die meisten Walfänger aus New Bedford waren gläubige Quäker, die hart arbeiteten, bescheiden lebten und Protzerei verabscheuten. Die schwäbische Sparsamkeit half nicht nur bei der Finanzierung der eigenen Beteiligung, sondern trug auch dazu bei, andere Investoren zu überzeugen. Auch hier sind Parallelitäten nicht zu leugnen.

Hinzu kam eine gewisse Offenheit, auch gegenüber Minderheiten: Sie heuerten alle an, die zum Erfolg ihrer Fangfahrten beitragen konnten. Die wohl wichtigste singuläre technische Innovation, die von New Bedford’s Walfang-Flotte eingesetzt wurde, war die “Temple Toggle”, eine Harpunen-Spitze, die Lewis Temple, ein früherer Sklave aus Virginia, erfunden hatte.

Der maßgebliche Anreiz für die Übernahme der gewaltigen Risiken einer Walfang-Expedition waren die fabelhaften Profite, die hier erwirtschaftet werden konnten. Von Gideon Allen & Sons, einem Walfang-Syndikat aus New Bedford, sagt man, es habe im 19. Jahrhundert über Jahrzehnte Renditen von 60 % pro Jahr erwirtschaftet. Die gesamte Walfangindustrie in New Bedford soll im Zeitraum zwischen 1817 und 1892 eine durchschnittliche Gesamtrendite von 14 % pro Jahr erzielt haben, was in jedem Fall eine sehr beeindruckende Leistung wäre, die sich – bei dieser Dauer – auch im Vergleich mit Top Quartile-Fonds Managern nicht verstecken müsste.

Die wesentliche Ursache dieses Erfolges schreibt der Verfasser nicht neuen Schiffen oder anderen technologischen Neuerungen der damaligen Zeit zu, sondern schlicht und einfach einem neuen Geschäftsmodel, das bis heute in hohem Maße relevant ist, obwohl Walfang nach dem Aufkommen der Erdölindustrie massiv an Bedeutung verloren hat.

In diesem Zusammenhang weist er zunächst darauf hin, dass moderne Unternehmen und ihre Finanzierung den Ursprung in Gesellschaften wie der Dutch East India Company und ihrem britischen Pendant finden: sie erhalten vom Staat nationale Monopol-Stellungen, was ihnen half, bei Dritten durch die Ausgabe von Aktien Kapital einzuwerben. Mitglieder der obersten Unternehmensführung erhalten teilweise kleinere Beteiligungen am jeweiligen Unternehmen, niedrigere Chargen keine. Die Trennung von Kapital und Führung mit der Folge der Beseitigung der Abhängigkeit von einzelnen Eigentümern sorgte dafür, dass so aufgestellte Unternehmen nachhaltiger aufgestellt waren und eine längere Perspektive hatten. Unabhängig hiervon führten Korruption und andere Fehlentwicklungen häufig dazu, dass diese Monopolunternehmen nur durch staatliche Hilfen vom Konkurs bewahrt wurden. Hier unterscheiden sie sich nicht von heutigen „systemrelevanten“ Unternehmen.

Die Walfangindustrie verfolgte bei ihrer Finanzierung einen völlig anderen Ansatz, bei dem es erstmals um die Schaffung eines ausgewogenen Anreizsystems zwischen Eigentümern, Managern und Mitarbeitern ging – ohne Staatshilfen. Manager, d.h. Kapitän und Offiziere, bekamen relativ große Anteile an einem Projekt mit der Folge, dass sie jeden Grund hatten, sich um die Interessen der externen Geldgeber zu kümmern. Die Anteile unterlagen gewissen Restriktionen. Die Bezahlung der Mannschaft kam aus einem Anteil am Fangerlös, was auch hier ein hohes Interesse am Gesamterfolg mit sich brachte. Im Ergebnis waren alle Beteiligten bis zum Ende der Reise an Bord – zumindest finanziell.

An der Spitze der Hierarchie in New Bedford waren Agenten bzw. Syndikate von Agenten wie Gideon Allen, die für den Kauf und die Ausstattung des Schiffs, das Heuern der Mannschaft und den Verkauf des Fangs zuständig waren. Von diesen kam regelmäßig ein bedeutender Teil des Kapitals. Sie suchten andere Investoren, wobei die mit einer besseren Reputation bessere Konditionen bekamen. Der jeweilige Kapitän investierte regelmäßig selbst Kapital.

Zwei Drittel der Profite ging an die Investoren. Der Rest wurde nach einem ausgeklügelten, Hierarchie- und Leistungsorientierten System („Lay System“) unter der Mannschaft verteilt, wobei der Kapitän eine Größenordnung von einem 12tel dieses Restbetrages erwarten konnte. In Melville’s Moby Dick sollte Ishmael, der neu im Geschäft war, zunächst ein 700stel erhalten, konnte diesen Anteil aber auf ein 300stel hochhandeln. Ishmael’s Freund Queequeg, ein Kannibale aus der Südsee, bekam einen Anteil von einem 90stel, da er Erfahrung mit der Harpune hatte.

Die Vergütungsstruktur erwies sich als tragende Säule der Walfangindustrie. Im Jahr 1830 wurde in sechs amerikanischen Staaten Gesetze erlassen, die Walfang-Gesellschaften die Einwerbung von Kapital durch die Ausgabe von Aktien erlaubten. Keines dieser Gesetze überlebte die 40er Jahre. Separate und diffuse Eigentümerstrukturen hatten zu niedrigeren Beteiligungen des Managements geführt, was wiederum eine Verringerung deren Anreiz mit sich brachte, ihre Aufgaben richtig zu erfüllen. Der Legislative wurde klar, dass es eines engeren Zusammenhangs zwischen Risiko, Verantwortung und Ertrag bedarf, um ein Schiff zu kaufen, auszustatten und erfolgreich durch tobenden Ozeane zu steuern. In dieser Erkenntnis hat der deutsche Gesetzgeber noch einen gewissen Nachholbedarf.

Zugegebenermaßen barg das Lay System der Walfänger Gefahren und hatte auch sonst Nachteile für die Mannschaften. Der Wunsch, die Zahl anderer Anspruchsberechtigter auf den erwarteten Profit zu minimieren, veranlasste rücksichtslose Kapitäne gelegentlich, hier auf der Heimreise entsprechend einzuwirken. Dies findet durchaus Parallelen in der heutigen Startup-Szene. Andere Mechanismen führten zu Übervorteilungen der Mannschaft, z.B., dass ihnen Kleidung zu überhöhten Preisen verkauft oder Wucherzinsen für Vorschüsse auf ihre ertragsorientierte Heuer berechnet wurden. Wenngleich schwarze Seeleute hinsichtlich ihrer Heuer nicht benachteiligt wurden, wurden sie in anderen Aspekten wie Verpflegung und Unterbringung diskriminiert.

Ungeachtet dessen war das Erlösverteilungs- und Vergütungssystem der Walfänger von New Bedford unbestreitbar effektiv. Das System findet bis heute in Branchen mit ausgeprägtem Chancen-/Risikoprofil wie der Venture Capital-Industrie Anwendung, wenngleich in deutlich verfeinerter Ausprägung. Dass es hier klar durchdachter, fairer Regelungen bedarf und der Teufel im Detail steckt, ist ebenso unstreitig wie ein Hinweis auf die Schutzbedürftigkeit von Mitarbeitern.

Dr. Kay-Michael Schanz, LightFin

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